Martedì, 02 Maggio 2006 00:00

Diversity Management

Scritto da  ManagerZen
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“La collaborazione internazionale
presuppone la percezione della
differenza fra il nostro pensiero
e quello altrui”
- Geert Hofstede -


Si chiama Diversity Management, ma non è una teoria nuova. Anzi, nasce agli inizi degli anni novanta, ma oggi più che mai si rivela una strategia vincente. I cambiamenti demografici nella forza lavoro, la crescente diversificazione dei clienti e dei mercati (globalizzazione e one-to-one marketing), le nuove modalità di lavoro all'interno delle aziende (time to market, lavoro per processi, ecc.) e tra le aziende (M&A, strategic alliances, outsourcing) rendono, infatti, anche nel contesto europeo, sempre più strategica per le imprese una corretta valorizzazione delle diversità culturali espresse dalle proprie persone.

Il Diversity Management è un processo aziendale di cambiamento, che ha lo scopo di valorizzare e utilizzare pienamente il contributo, unico, che ciascun dipendente può portare per il raggiungimento degli obiettivi aziendali, e che serve ad attrezzare al meglio l'organizzazione di fronte alle sfide e all'incertezza provenienti dal mercato esterno. Questo contributo scaturisce dalla possibilità della persona di sviluppare e applicare, all'interno dell'organizzazione, uno spettro ampio e integrato di abilità e comportamenti che riflettono il suo genere, la sua razza, la sua nazionalità, l'età, il background e l'esperienza. La competenza manageriale, individuale e organizzativa, che permette di realizzare un'efficace gestione delle diversità può svilupparsi se viene a cadere il riferimento ad un unico paradigma di pensiero e di comportamento, e sono contemporaneamente presenti e riconosciute qualità e orientamenti diversi.

Si tratta, dunque, di un approccio alla gestione delle risorse umane finalizzato alla valorizzazione delle differenze di cui ciascun individuo è portatore all'interno dell'organizzazione, e che distingue due macro-categorie di differenze: le diversità primarie e le diversità secondarie. Le prime sono quelle differenze che fanno riferimento ad elementi quali l'età, il genere, l'origine etnica, le competenze/caratteristiche mentali, che fanno parte di un patrimonio innato dell'individuo e che non possono essere modificate. Le diversità secondarie, invece, fanno riferimento ad elementi acquisiti nel tempo come, ad esempio, il background educativo, la situazione familiare, la localizzazione geografica, il reddito, la religione, il ruolo organizzativo, l'esperienza professionale. A differenza delle diversità primarie, queste caratteristiche possono essere modificate più volte o abbandonate nel corso del tempo.

A partire da questo concetto, il Diversity Management nasce, nei primi anni novanta, negli Stati Uniti. Crogiolo razziale per antonomasia, le aziende di questa nazione sono le prime a porsi il problema sia della valorizzazione sia della retention dei propri talenti, i quali appartengono a razze, religioni e background diversi. Il punto di partenza è che un'azienda “multiculturale” possiede molta più ricchezza, in termini di potenziale umano, di un’azienda “monoculturale”. Soprattutto le cosiddette diversità secondarie sono una fonte estremamente ampia di spunti e di “leve”. Partendo ideologicamente dal concetto di uguaglianza e da quello di diversità, il Diversity Management ha come obiettivo la valorizzazione delle risorse presenti in azienda, in modo che tutti abbiano non solo le stesse opportunità, ma che il risultato finale sia maggiore della somma delle parti.

In poche parole, si tratta di “fare leva” sulle reciproche diversità, soprattutto culturali, per aumentare le possibilità di successo dell’intera organizzazione.

Anche in Italia, quindi, pur non avendo le nostre aziende una forza lavoro etnicamente e culturalmente variegata come quella statunitense, ci sono gli spazi per poter adottare questo approccio, ottimizzando la gestione di tutte le risorse umane. Uno dei primi passi da compiere è di “mappare” o perlomeno cercare di comprendere quali sono i principali elementi di caratterizzazione della propria cultura aziendale, partendo appunto dagli elementi di diversità e non da quelli di omogeneità. Una metodologia consolidata, sviluppata tempo addietro da Geert Hofstede, uno dei pionieri della Cross Cultural Analysis, consente di analizzare le differenze e le somiglianze delle persone riguardo alcuni fattori. Lo studio condotto da Hofstede, su di un campione di 116.000 manager, ha evidenziato quattro fattori principali: la percezione della distanza dal potere (PD), l'avversione all'incertezza (UA), la mascolinità (MAS) e l'individualismo (I). Ogni cultura, sia nazionale sia aziendale, riporta caratteristiche specifiche per ciascuno di questi quattro fattori, consentendone quindi un’interpretazione ed una gestione orientata alla massimizzazione delle sinergie e delle diversità, intese sempre come un elemento di valorizzazione e non come un ostacolo verso una maggiore omogeneizzazione.

Restringendo l’analisi alle culture nazionali, come punto di partenza del Diversity Management per un’azienda globale, i risultati dello studio di Hofstede riportano, ad esempio, un elevato valore di dell’indice di mascolinità (MAS) ed un basso valore dell’indice di avversione all’incertezza (UA) per le culture di matrice anglosassone. Ciò significa che in queste culture le persone tendono ad essere molto flessibili e versatili, con elevato spirito di competizione ma che assegnano molto valore ai risultati raggiunti per merito proprio. Le culture latine, invece, si posizionano per questi due indicatori all’esatto opposto.

Questo studio, che costituisce una base di partenza per qualsiasi riflessione sul tema della diversità culturale, non offre soltanto un approccio metodologico all’identificazione della cosiddetta “cultura dominante”, ma apre la porta alla questione della gestione e conseguente valorizzazione delle “sub-culture” presenti all’interno di qualunque organizzazione. L’obiettivo, ovviamente, è sempre lo stesso, e consiste da un lato nel massimizzare la retention dei propri talenti, e dall’altro nel valorizzare le differenze culturali presenti in azienda ai fini del consolidamento di un ambiente che stimoli non solo la creatività, ma anche il senso di appartenenza, la motivazione, l’iniziativa e la responsabilità delle persone. Tutto questo per mettere tutte le persone in grado di offrire un contributo “unico” e di valore al successo dell’organizzazione.

Abbiamo visto brevemente, nella prima parte dell’articolo, come la valorizzazione delle differenze culturali (diversità secondarie) all’interno di un’organizzazione sia una leva importante per ottenere tutta una serie di benefici, sia in termini di “commitment” che di risultati. Il problema (o meglio il dilemma) che si pone agli HR manager ed ai responsabili della gestione di risorse umane è l’implementazione, ovvero la realizzazione concreta di un ambiente di lavoro, e di una cultura organizzativa, che supportino la valorizzazione delle differenze.

A questo proposito, riportiamo due casi aziendali, citati dall’Istud nell’ambito di una ricerca condotta grazie al finanziamento dell'Unione Europea. Il progetto Diversity Management, realizzato all'interno dell'iniziativa comunitaria NOW, ha coinvolto alcune grandi aziende che hanno testimoniato le loro difficoltà nel riuscire ad attrarre e trattenere personale a elevato potenziale e a gestire i conflitti tra generazioni, vecchie e nuove, di dipendenti e tra differenti funzioni e culture aziendali. Un'altra difficoltà sperimentata dalle aziende partecipanti alla ricerca riguardava i processi, faticosi, di reinserimento di dipendenti nell'organizzazione, al termine di periodi d'assenza prolungati, per malattia piuttosto che per maternità. La non efficace gestione di queste criticità, non riconosciute in tempo, aveva condotto, inoltre, a sottovalutare alcuni nuovi segmenti di mercato potenziale.

I due casi sono entrambi di provenienza estera, in quanto in Italia la letterature in materia è estremamente scarsa per non dire inesistente. Le organizzazioni di cui si parla sono la BBC e British Telecom, primarie aziende operanti in un mercato globale, e descrivono in sintesi i programmi implementati ed i fattori, interni ed esterni, che hanno favorito la realizzazione.


British Telecom

British Telecom è uno dei più importanti fornitori al mondo di servizi e soluzioni per la telefonia fissa e mobile. In British Telecom il dipartimento che si occupa di Diversity Management è composto da quattro persone che, a loro volta, fanno parte del gruppo dedicato alla gestione delle risorse umane.

E’ interessante evidenziare il fatto che i fattori esterni che hanno spinto la British Telecom ad avviare politiche di Diversity Management sono legati alle caratteristiche socio demografiche del paese e alle opportunità economiche che ne derivano: ad esempio, su base familiare le entrate medie dei cinesi, africani, asiatici e indiani sono superiori rispetto a quelle della popolazione bianca; una persona su quattro nel Regno Unito è disabile; Internet attrae persone soprattutto dai 50 anni in giú; le donne conducono circa il 50% delle piccole imprese inglesi.

Altri driver che hanno spinto l'azienda ad intraprendere azioni di Diversity Management sono riconducibili alla volontà di British Telecom di riflettere la società vasta e diversificata a cui si rivolge con i propri servizi e, allo stesso tempo, di apparire come un valido datore di lavoro. Infine va considerata la questione della legislazione e le multe che l'azienda è stata costretta a pagare a causa di problemi di discriminazione.

In British Telecom le attività di Diversity Management hanno preso avvio nel 1995, mentre le iniziative di pari opportunità sono state promosse fin dalla metà degli anni ottanta. È stato elaborato un programma educativo di sensibilizzazione alla diversità della durata di un giorno e rivolto a tutti i manager dell'azienda; ad oggi 4.500 manager hanno frequentato questo corso. In particolare l'iniziativa si focalizza sul passaggio dalle politiche di pari opportunità al Diversity Management e utilizza tutta una serie di casi tratti dalle vicende interne dell'azienda così da coinvolgere maggiormente i partecipanti.

Altre iniziative adottate riguardano l'allargamento dei bacini utilizzati per il reperimento delle risorse umane, l'introduzione di una valutazione delle prestazioni basata anche sulla conformità alle politiche di diversity e la promozione di orari di lavoro maggiormente flessibili.

Un altro tema sul quale British Telecom, oggi, si propone di intervenire è quello dell'età. In azienda la popolazione compresa tra i 50 e i 60 anni è solo del 13%; l'idea è di promuovere una serie di iniziative volte a favorire una maggiore permanenza del personale in azienda così da rispecchiare meglio l'invecchiamento della popolazione inglese.


BBC

La BBC produce più di 12.500 ore di programmazione, che vengono diffuse attraverso due network televisivi. Controlla 5 radio nazionali e 42 radio locali. Trasmette in 44 lingue per più di 140 milioni di ascoltatori nel mondo. Nel 1998 la BBC UK ha registrato un fatturato di 2 miliardi di sterline per 23.000 dipendenti. Sempre nel 1998, sono stati spesi 26 milioni di sterline per attività formative rivolte a circa 11.000 persone.

I driver principali che hanno spinto la BBC ad intraprendere azioni di Diversity Management sono stati i cambiamenti nel profilo della popolazione inglese e, quindi, dei telespettatori. In quanto servizio pubblico, la BBC si è data l'obiettivo di riflettere la società alla quale offre i propri servizi, una società che sta visibilmente mutando: si assiste ad un progressivo invecchiamento della popolazione, cresce il numero delle donne coinvolte nel mercato del lavoro, ed aumenta la rilevanza economica di gruppi di minoranze etniche.

Una delle prime iniziative di Diversity Management è stata la realizzazione di alcune survey ripetute nel tempo, così da garantire ai vertici dell'azienda un'osservazione aggiornata e costante della popolazione interna.

Sono stati inoltre promossi due programmi di mentoring rivolti, il primo ai dipendenti, il secondo a studenti appartenenti a minoranze etniche. Il primo programma prevede una serie di progetti, programmi di sviluppo personale, di action learning e seminari sul funzionamento della BBC, oltre a tutta una serie di incontri con i senior manager. Il secondo programma mira a chiarire agli studenti le molteplici possibilità di impiego che la BBC offre.

Infine sono state promosse iniziative rivolte, da un lato, ad ampliare il bacino di reclutamento di risorse umane e a garantire processi di selezione equi, dall'altro a consentire una migliore integrazione tra lavoro ed esigenze familiari (con politiche molto attente al tema della maternità e dei congedi parentali).


articolo tratto da Executivesurf.com
Letto 10811 volte Ultima modifica il Venerdì, 13 Aprile 2012 15:39