Mercoledì, 12 Gennaio 2005 00:00

Azienda-essere e stili di management

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In due articoli precedenti ("Mi impiego ma non mi spezzo" e "Azienda-avere o azienda-essere?") sono stati introdotti due concetti specifici: la flessibilità buona, come espressione dell'ozio creativo; e l'antinomia esistente tra avere un lavoro ed essere un lavoratore.

Il punto di contatto tra questi due concetti sta nel fatto che attraverso l'ozio creativo è possibile recuperare l'esperienza soggettiva di essere un lavoratore. Ne possiamo quindi dedurre che soltanto promuovendo l'ozio creativo - e la flessibilità buona che da esso deriva - è possibile realizzare l'azienda-essere, cioè l'azienda centrata sull'uomo, quella nella quale sono un lavoratore. In quest'ottica, diventa allora interessante andare ad ipotizzare quali stili di management debbano essere messi in campo nell'azienda-essere.

Una prima linea può essere tracciata a proposito dell'esercizio dell'autorità. "L'elemento cruciale è costituito dal divario tra avere autorità ed essere un'autorità". La differenza è la stessa che esiste tra autorità irrazionale e autorità razionale: la prima " si basa sul potere e serve a sfruttare la persona che a essa è asservita"; la seconda "si fonda sulla competenza, e aiuta a crescere coloro che ad essa si appoggiano" (Fromm, 2002, 50). Con la strutturazione della società in classi, "l'autorità basata sulla competenza cede il passo all'autorità basata sul rango sociale" (Fromm, 2002, 51-52). Se caliamo il discorso in ambito aziendale, viene abbastanza intuitivo individuare la differenza tra azienda-avere ed azienda-essere. Nell'organizzazione gerarchica (verticale) dell'azienda-avere si esercita potere. Nell'organizzazione gerarchica (reticolare) dell'azienda-essere si esercita competenza.

Sotto questo punto di vista, allora, nell'azienda-essere lo stile di management sarà improntato all'esercizio di competenze gestionali proprie dell'intelligenza emotiva, come le abilità sociali, l'empowerment e l'empatia.

Se, in una dimensione sociale, "il nostro affrancamento dalla modalità esistenziale dell'avere è possibile solo a patto che si attui la piena partecipazione democratica a livello industriale e politico" (Fromm, 2002, 197), dobbiamo esaminare quali riflessi riverberano nell'azienda. Sul piano della gestione delle persone e - in particolare - nella definizione delle politiche delle risorse umane, questo significa che nell'azienda-essere occorre realizzare la partecipazione attiva dei lavoratori. L'idea originaria di Erich Fromm, su questo punto, si sposa molto bene con un lavoro che si fa ozio creativo, posto che presuppone che ogni lavoratore "sia informato appieno e partecipi alla formulazione di decisioni, a partire dal livello del processo lavorativo del singolo, dalle misure di prevenzione degli infortuni e salvaguardia della salute (…), intervenendo via via nella formulazione di decisioni di livello sempre più alto, compreso quello che riguarda la politica generale dell'impresa" (Fromm, 2002, 198). Questa modalità di partecipazione attiva si integra perfettamente con la dimensione dell'ozio creativo, perché è la flessibilità - così come l'abbiamo intesa - a richiedere anche politiche delle risorse umane flessibili, vale a dire centrate sull'uomo e sulle sue esigenze. L'aggettivo flessibile, infatti, non va inteso soltanto in termini spazio-temporali: flessibile è tutto ciò che sa adattarsi alla natura umana, che non ingabbia l'essere umano, che ne valorizza la soggettività, che dà valore alla sfera emotiva della persona.

Flessibilità si contrappone a rigidità e la rigidità è tipica di uno stile di management burocratico: "Una partecipazione attiva e responsabile richiede inoltre che una direzione ispirata a principi umanistici si sostituisca alla direzione burocratica. (…) Il metodo burocratico è dominato dalle statistiche: i burocrati formulano le loro decisioni in base a regole fisse elaborate sulla scorta di dati statistici, anziché basarle sulla risposta degli esseri viventi che hanno di fronte" (Fromm, 2002, 201-202). Un'azienda nella quale i lavoratori hanno voce in capitolo quando si tratta di prendere delle decisioni è un'azienda flessibile, un'azienda predisposta a fare il grande salto dal lavoro all'ozio creativo. In una parola: un'azienda-essere.

E' del tutto evidente che un tale stile di management è più facilmente immaginabile - anche se può apparire paradossale per le dimensioni dell'organizzazione- in una public company, dove esiste un'azionariato diffuso e dove, attraverso strumenti come le stock-options è possibile la partecipazione degli stessi lavoratori al capitale dell'azienda. In queste realtà sarà indubbiamente più agevole - ad esempio - prevedere strumenti di consultazione dei lavoratori, così come modalità di rappresentanza dei lavoratori nel Consiglio di Amministrazione. Ma - se osserviamo la cosa da un'altra prospettiva - ci accorgiamo subito di come uno stile di management burocratico possa facilmente essersi radicato anche all'interno di aziende familiari, nelle quali la proprietà ha un nome e un cognome, o all'interno di aziende piccole e piccolissime. "Il metodo burocratico può essere definito come quello che a) amministra gli esseri umani quasi fossero cose e b) amministra le cose secondo principi più quantitativi che qualitativi, allo scopo di rendere più semplici e meno costosi la quantificazione e il controllo" (Fromm, 2002, 202). Occorre quindi pensare a forme di gestione non burocratica che siano "imperniate sulla risposta (che è il riflesso della 'resposabilità') nei confronti di individui e situazioni anziché sulla mera applicazione di regole" (Fromm, 2002, 204). Non si tratta, allora, di chiedere all'imprenditore di abdicare e di lasciare la gestione della sua azienda in mani altrui. Si tratta, piuttosto di conformare lo stile di management a quello che Jürgen Habermas definisce agire comunicativo. L'agire comunicativo si distingue da ogni altro tipo di agire perché ha come obiettivo la ricerca dell'intesa (non necessariamente il raggiungimento dell'intesa). In particolare, l'agire comunicativo si colloca all'opposto dell'agire strategico, che ha lo scopo di autoaffermarsi. Gestire l'azienda attraverso la ricerca dell'intesa con le persone - che dell'azienda sono il cuore e l'anima - significa incamminarsi lungo il sentiero che conduce alla modalità esistenziale dell'essere.

di Roberto Gialdi

Bibliografia
Fromm E. (1976), 2002, Avere o essere?, Mondadori, Milano. Goleman D., 1998, Lavorare con intelligenza emotiva, Rizzoli, Milano. Habermas J., 1986, Teoria dell'agire comunicativo, Il Mulino, Bologna.

Roberto Gialdi è contitolare dello Studio associato Gialdi e si occupa di amministrazione e gestione delle risorse umane.

Letto 13420 volte Ultima modifica il Venerdì, 13 Aprile 2012 15:39