Venerdì, 22 Aprile 2005 00:00

Gestire l'Azienda-Essere

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Dopo aver teorizzato sugli stili di management cui dovrebbe fare riferimento l'azienda-essere, è necessario tradurre questi stessi stili di management in comportamenti osservabili.

Partecipazione attiva dei lavoratori, flessibilità (nel senso di capacità di adattarsi alle risposte delle persone), agire comunicativo: sono queste le parole d'ordine dello stile di management umanistico che l'azienda-essere richiede. Lo strumento gestionale in grado di concretizzare tutto questo è l'inchiesta feed-back. Le origini dell'inchiesta feed-back devono essere rintracciate, da un lato, nei lavori di Kurt Lewin e, dall'altro lato, negli studi sulle attitudini compiuti dalla psicologia nordamericana.

Nel corso degli anni quaranta, "Kurt Lewin e i suoi collaboratori cercano di modificare le abitudini alimentari di un gruppo di casalinghe americane. Scoprono che il fatto di portarle a confrontarsi sulle loro abitudini produce più cambiamenti di comportamento che i discorsi degli esperti pronunciati sullo stesso argomento". Questo stesso metodo verrà poi utilizzato nel 1947 da un gruppo di ricercatori dell'Università del Michigan per svolgere delle ricerche sulle attitudini in ambito industriale: i dati, raccolti attraverso dei questionari, venivano poi riportati nell'ambiente da cui erano stati tratti, al fine di essere completati e discussi. In questo modo, "questo gruppo di ricercatori scopre a poco a poco che questo approccio suscita una modificazione delle percezioni e un cambiamento di attitudini presso i partecipanti, che contribuisce ad influenzare le relazioni tra di essi, che comporta importanti cambiamenti di comportamento (…)" (Lescarbeau, 2003, 38-39).

Da questa prima applicazione, deriva l'impiego organizzativo dell'inchiesta feed-back, che "si utilizza all'interno di un'attività di valutazione di un progetto, di un programma o di un servizio. Permette allora di raccogliere informazioni dalle persone interessate. Queste informazioni permetteranno in seguito di identificare ciò che occorre consolidare e ciò che occorre modificare" (Lescacarbeau, 2003, 2). Al di là dei differenti metodi che si possono adottare, quello che realmente costituisce l'essenza dell'inchiesta feed-back è dato dalla successione delle fasi che la realizzano: "la raccolta dei dati, il trattamento di questi dati, il ritorno d'informazione, la scelta delle priorità d'azione e la pianificazione dei seguiti da dare" (Lescarbeau, 2003, 34). Sono queste tappe a dare realmente significato a questo strumento. Non è possibile eliminare una fase o sottodimensionarla: ciò che si otterrebbe non sarebbe un'inchiesta feed-back.

Già da un punto di vista etimologico, quello che balza all'occhio è la tensione verso il sostegno, verso il progresso di una certa situazione. Il termine feed-back, infatti, "è costituito dal verbo to feed che significa: nutrire con lo scopo di far crescere, di far progredire, di sostenere" (Lescarbeau, 2003, 41). Partendo da qui, il concetto di feed-back rimanda, da un lato, alla teoria dei sistemi e, dall'altro, alla teoria della comunicazione. "Gli attori ricevono informazioni su aspetti del funzionamento del sistema, cioè i suoi punti forti, i suoi punti deboli, le sue difficoltà, i suoi bisogni, i risultati ottenuti , la qualità prodotta, la soddisfazione o l'insoddisfazione dei clienti, ecc.", potendo anche verificare - nella seduta di ritorno dell'informazione - in che modo i dati forniti sono stati utilizzati ed interpretati (Lescarbeau, 2003, 40).

Non basta, ovviamente, presentare i dati alle persone che hanno risposto: è proprio nella fase di ritorno dell'informazione che i lavoratori giocano un ruolo da assoluti protagonisti, partecipando alla costruzione dei significati dei dati raccolti. Poiché i dati appartengono a chi li ha forniti, i partecipanti all'inchiesta feed-back devono "validare questi dati e intendersi sull'utilizzazione che ne sarà fatta". Per ottenere i risultati più soddisfacenti, i partecipanti dovranno partecipare all'interpretazione dei dati, indicando anche le strade da percorrere per "far evolvere la situazione nella direzione desiderata". La scelta delle priorità e delle misure da prendere "per consolidare la situazione o farla evolvere nel senso desiderato" sarà poi competenza esclusiva del management aziendale (Lescarbeau, 2003, 40-41). E' in questo modo, di conseguenza, che anche i concetti di partecipazione e di potere si rispecchiano nella modalità dell'essere.

Coerentemente con l'intenzione di Fromm - che auspica la partecipazione di ogni lavoratore alla formulazione delle decisioni (Fromm, 2002, 198) - "l'inchiesta feed-back punta sulla partecipazione delle persone interessate da una situazione iniziale al fine di migliorare la qualità di una decisione che deve toccare questa situazione iniziale" (Lescarbeau, 2003, 56). E quanto più è elevato il grado di partecipazione, tanto più i partecipanti al feed-back sono impegnati "nella formulazione di soluzioni innovative (…). Questo impegno, che va a favorire la mobilitazione degli attori in un progetto comune, è potenzialmente fonte di innovazione e di creatività, tenuto conto del potenziale delle persone interessate" (Lescarbeau, 2003, 58). In questo modo, la partecipazione favorisce lo sviluppo di competenze come: l'analisi dei problemi, la scelta di soluzioni, la messa in atto di decisioni, la valutazione dell'efficacia di queste stesse decisioni. Inoltre, la partecipazione "contribuisce abitualmente a migliorare il clima di lavoro e le relazioni tra i lavoratori e la direzione e tra i lavoratori stessi" (Lescarbeau, 2003, 59).

Ma parlare di competenze sposta l'attenzione sul concetto di potere, o meglio - per usare l'esatta espressione di Fromm - sull'autorità razionale, che è fondata sulla competenza (Fromm, 2002, 50) e che è quella che viene esercitata nell'azienda-essere. Nell'ottica dell'inchiesta feed-back, questo genere di potere appartiene a tutti gli attori. In primo luogo ai lavoratori, i quali posseggono delle informazioni di inestimabile valore per il management aziendale: il manager che permette ai lavoratori "di influenzare le sue decisioni permette loro di conseguenza di esercitare del potere pur accrescendo il suo" (Lescarbeau, 2003, 54). Questo accade perché "il potere di un manager dipende dalla volontà dei suoi subordinati di appoggiarlo nell'esercizio di questo potere" ed è "in qualche modo una traduzione della fiducia che egli è riuscito a sviluppare presso i suoi collaboratori, della coesione e della qualità dei rapporti che intrattiene con loro" (Lescarbeau, 2003, 55).

Un'azienda-essere può esistere, si può gestire un'azienda centrandola sull'uomo. Le nuove frontiere dell'organizzazione aziendale, della gestione delle risorse umane, delle relazioni industriali devono passare di qui.

di Roberto Gialdi


Bibliografia
Fromm E. (1976), 2002, Avere o Essere?, Mondadori, Milano.
Lescarbeau R. (1994), 2003, L'enquête feed-back, Presses de l'Université de Montréal, Montréal

Roberto Gialdi è contitolare dello Studio Associato Gialdi e si occupa di amministrazione e gestione delle risorse umane.


Letto 14797 volte Ultima modifica il Venerdì, 13 Aprile 2012 15:39